Συνέντευξη του Ισίδωρου Καρούση, Chios Navigation (Hellas) Ltd., στα Ναυτικά Χρονικά

Ο κ. Ισίδωρος Καρούσης, της Chios Navigation (Hellas) Ltd., μιλάει στα Ναυτικά Χρονικά για την ανταγωνιστικότητα των ελληνικών παραδοσιακών ναυτιλιακών οίκων στην εποχή των conglomerates, για τις προοπτικές ενός μοντέλου 3rd party management, για τους παραδοσιακούς ναυτιλιακούς οίκους της Αθήνας και του Πειραιά, αλλά και για την ανάγκη αναβάθμισης και εκσυγχρονισμού του ελληνικού νηολογίου.

Ποιες είναι οι σημαντικότερες προκλήσεις στη λειτουργική διαχείριση των πλοίων σήμερα;

Οι αλλαγές πληρωμάτων, οι οποίες έχουν γίνει εξαιρετικά πολύπλοκες λόγω του Covid-19, είναι ένα πρόβλημα που μοιάζει να απασχολεί την πλειονότητα των ναυτιλιακών γραφείων σήμερα.

Αντιδρώντας στην πανδημία του κορονοϊού, οι περισσότερες χώρες επέβαλαν είτε απόλυτη απαγόρευση είτε αυστηρά μέτρα στη διακίνηση ανθρώπων, με αποτέλεσμα οι αλλαγές πληρωμάτων να έχουν γίνει εξαιρετικά δύσκολες. Αυτό έχει φέρει, με τη σειρά του, δυσμενείς συνέπειες στην υγεία και στην ψυχολογία των ναυτικών. Η κατάσταση στα πλοία κλιμακώνεται συνεχώς και φαίνεται πως έχει φτάσει στο απροχώρητο, απαιτώντας εξαιρετικά λεπτούς χειρισμούς από το γραφείο.

Σε πολλές περιπτώσεις, ο μόνος τρόπος για τη διεξαγωγή αλλαγής πληρωμάτων είναι η παρέκκλιση του πλοίου σε λιμάνι όπου επιτρέπονται οι αλλαγές πληρωμάτων. Ωστόσο, η συγκεκριμένη πρακτική έχει συχνά νομικές, οικονομικές ή άλλες συνέπιες, καθώς δεν είναι πάντα δεδομένο πως μια τέτοια προσπάθεια θα είναι επιτυχής. Για παράδειγμα, έχει τύχει να έχουμε πάρει έγκριση για αλλαγή πληρωμάτων από ένα λιμάνι, να έχουμε ενεργήσει και κάνει τα ανάλογα έξοδα (διαπραγμάτευση με ναυλωτές για παρέκκλιση του πλοίου, ξενοδοχεία και αεροπορικά εισιτήρια για τα πληρώματα, κ.λπ.) και τελευταία στιγμή έχει απαγορευτεί η αλλαγή χωρίς δικαιολογία ή αποζημίωση από τις ίδιες αρχές που την είχαν εγκρίνει αρχικά. Φανταστείτε την απογοήτευση των ναυτικών, οι οποίοι ήταν έτοιμοι να φύγουν (κυριολεκτικά με τη βαλίτσα στο χέρι), έχοντας κάνει υπομονή μήνες ώσπου να βρεθεί μια ευκαιρία να ξεμπαρκάρουν. Σε αυτό το πλαίσιο, λοιπόν, παραμένει ύψιστη για τις ναυτιλιακές εταιρείες προτεραιότητα η διασφάλιση της ψυχικής και σωματικής υγείας των ναυτικών, έτσι ώστε να μη διακυβεύεται η ασφαλής και αποδοτική διαχείριση των πλοίων.

Σε αυτήν ακριβώς τη δύσκολη κατάσταση, διαδραματίζει ιδιαίτερα σημαντικό ρόλο ο πλοίαρχος του εκάστοτε πλοίου και η ικανότητά του να διαχειρίζεται και να καθησυχάζει το πλήρωμα, καθώς και να μεταβιβάζει τα κατάλληλα μηνύματα από και προς το γραφείο.

Είναι γεγονός πως ένας καλός πλοίαρχος, που μπορεί να καθησυχάσει και να επικοινωνήσει με το πλήρωμα, μπορεί να κάνει πολύ μεγάλη διαφορά για την εταιρεία.

Βέβαια, οι δυσκολίες που αντιμετωπίζουμε με τις αλλαγές των πληρωμάτων, παρότι σημαντικές, είναι προσωρινές – θα περίμενε κανείς ότι θα επανέλθουμε στην κανονικότητα όταν και η κατάσταση με τον κορονοϊό τεθεί υπό έλεγχο. Μια πιο μακροπρόθεσμη πρόκληση για τις διαχειρίστριες εταιρείες πλοίων είναι η προσαρμογή σε ένα συνεχώς μεταβαλλόμενο και ολοένα πιο πολύπλοκο νομοθετικό και ρυθμιστικό περιβάλλον. Τα τελευταία 10-15 χρόνια, η διαχείριση των πλοίων έχει γίνει πιο τεχνική και γραφειοκρατική παρά ποτέ. Σε αυτό ακριβώς το πλαίσιο, παρατηρείται ολοένα και αυξανόμενη κανονιστική πρωτοβουλία τόσο από τις εθνικές όσο και από τις διεθνείς αρχές.

Είναι άλλωστε εμφανές πως η προσοχή των νομοθετικών και ρυθμιστικών αρχών στρέφεται σήμερα στη ναυτιλία. Πριν από λίγα χρόνια, ο κανονισμός IMO 2020 έμοιαζε σημαντική πρόκληση. Ωστόσο, το Ευρωκοινοβούλιο έχει σήμερα ήδη ψηφίσει την ένταξη της ναυτιλίας στο ευρωπαϊκό σύστημα εμπορίας ρύπων, με αποτέλεσμα να υπάρξουν ίσως αντικρουόμενες πρακτικές και συστάσεις ανάμεσα στον IMO και την Ευρωπαϊκή Ένωση. Έτσι, λοιπόν, το νομοθετικό και ρυθμιστικό περιβάλλον στη ναυτιλία (και γενικά σε όλες τις βιομηχανίες) γίνεται όλο και πιο εξειδικευμένο και πολύπλοκο, όχι μόνο για την προστασία του περιβάλλοντος αλλά και για πολλούς άλλους λόγους.

Αυτό το πλαίσιο αποτελεί μεν μια αδιαμφισβήτητη πρόκληση, ενώ ταυτόχρονα προσφέρει και μια ευκαιρία. Η προσωπική μου άποψη είναι πως τα ναυτιλιακά γραφεία που θα καταφέρουν να προσαρμοστούν σε αυτή την καινούργια πραγματικότητα και να δράσουν ενεργητικά και προληπτικά θα βγουν κερδισμένα. Η ύπαρξη κατάλληλα καταρτισμένου και ποιοτικού προσωπικού είναι εξαιρετικά σημαντική, ενώ η εκπαίδευση αποκτά ολοένα και μεγαλύτερη σημασία. Την ίδια στιγμή, οι οικονομίες κλίμακος παίζουν σημαντικό ρόλο στην ανταγωνιστικότητα των ναυτιλιακών γραφείων. Εξάλλου, άλλο είναι να μοιράζονται τρία πλοία το κόστος αυτής της επιπρόσθετης διαχειριστικής επιβάρυνσης και άλλο να το μοιράζονται δεκατρία, οπότε και το κόστος επιμερίζεται σημαντικά.

Στην εποχή των conglomerates και του consolidation, θα καταφέρουν να παραμείνουν ανταγωνιστικοί οι παραδοσιακοί, οικογενειακοί ναυτιλιακοί οίκοι;

Με μερικές επιφυλάξεις, πιστεύω πως ναι, θα καταφέρουν να παραμείνουν ανταγωνιστικοί οι παραδοσιακοί ναυτιλιακοί οίκοι, λόγω του ότι έχουν συγκεκριμένα επωφελή χαρακτηριστικά, που σχετίζονται κυρίως με την ευελιξία και την ταχύτητα στη λήψη αποφάσεων και τα οποία δεν είναι παρόντα (ή τουλάχιστον χάνονται) στις πιο μεγάλες εταιρείες, όπου οι ενέργειες είναι πιο θεσμοθετημένες.

Επίσης, ενώ η καθημερινότητα στη ναυτιλία απαιτεί την άμεση λήψη αποφάσεων, η υπομονή αποτελεί μια σημαντική αρετή, καθότι οι κύκλοι της αγοράς είναι συχνά μεγάλοι σε διάρκεια και μπορεί να χρειαστούν πολλά χρόνια να ολοκληρωθεί επιτυχώς μια επένδυση. Επομένως, το επενδυτικό προφίλ μιας οικογενειακής επιχείρησης ίσως ταιριάζει πιο πολύ στη μακροχρόνια δέσμευση που συχνά απαιτεί η ναυτιλία. Επιπλέον, οι παραδοσιακοί, οικογενειακοί ναυτιλιακοί οίκοι είναι βαθιές πηγές τεχνογνωσίας, η οποία αποκτάται σε βάθος χρόνου και μεταδίδεται από γενιά σε γενιά, και μοιάζει να είναι ιδιαίτερα πολύτιμη για μια τόσο πολύπλοκη βιομηχανία όπως η ναυτιλιακή.

Φυσικά, οι παραδοσιακές οικογενειακές εταιρείες (ναυτιλιακές και μη ναυτιλιακές) κινδυνεύουν από άλλα προβλήματα, όπως για παράδειγμα έλλειψη αξιοκρατίας, απουσία σχεδίου διαδοχής, οικογενειακές διαμάχες, κ.λπ.

Ενδεχομένως το μεγαλύτερο εμπόδιο στην ανταγωνιστικότητα πολλών παραδοσιακών οικογενειακών οίκων να είναι ο μέγεθος του στόλου.

Θα υπάρξει –εάν δεν υπάρχει ήδη– ένας ελάχιστος αριθμός πλοίων, ο οποίος θα επιτρέπει στις εταιρείες να παραμένουν ανταγωνιστικές, αναπτύσσοντας οικονομίες κλίμακος. Βέβαια, σύμφωνα με συμπεράσματα σχετικής έρευνας που διεξήγαγε η Moore Stephens, δεν υπάρχουν σαφή στοιχεία πως η αύξηση του υπό διαχείριση στόλου συνεπάγεται μείωση των λειτουργικών εξόδων, ενώ συχνά τα έξοδα διαχείρισης αυξάνονται σημαντικά για τις εταιρείες που διαχειρίζονται περισσότερα από είκοσι πλοία.

Ωστόσο, ενδέχεται πράγματι στο μέλλον ο αριθμός των ναυτιλιακών γραφείων που διαχειρίζονται ένα με δύο βαπόρια να μειώνεται, καθώς, όπως είπαμε και προηγουμένως, οι διαχειριστικές απαιτήσεις αυξάνονται, η εύρεση χρηματοδότησης γίνεται ολοένα και δυσκολότερη και η βιομηχανία σήμερα ευνοεί τις πιο αυστηρές εταιρικές δομές, χαρακτηριστικό που ίσως απουσιάζει από τις μικρότερες εταιρείες. Επιπλέον, οι μικρότερες σε μέγεθος και παραδοσιακές εταιρείες ενδεχομένως να βρίσκονται αντιμέτωπες με κάποιες άλλες παθογένειες.

Είναι προσωπική μου άποψη πως ο βέλτιστος σε μέγεθος στόλο, για μια επιχείρηση η οποία επιθυμεί να διατηρήσει τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα μιας μικρομεσαίας ναυτιλιακής επιχείρησης και την ίδια στιγμή να επιτύχει οικονομίες κλίμακος, είναι περίπου 6 με 25 πλοία. Πιστεύω πως, εάν μια επιχείρηση διαχειρίζεται λιγότερα από έξι, είναι πιθανό πως θα πρέπει να επιλέξει ανάμεσα στη μείωση της ποιότητας των υπηρεσιών της και στη διατήρηση αυξημένου διαχειριστικού κόστους. Την ίδια στιγμή, εάν μια ναυτιλιακή εταιρεία κατέχει υπό τη διαχείρισή της περισσότερα από 25 πλοία, είναι πιθανό πως θα πρέπει να λειτουργεί με διαφορετικές δομές και συστήματα απ’ ό,τι μια μικρότερη εταιρεία. Σε αυτές τις περιπτώσεις, ίσως να χάνονται μερικά από τα πλεονεκτήματα της παραδοσιακής ναυτιλιακής επιχείρησης.

Τα τελευταία χρόνια είναι ορατή μια συρρίκνωση του ελληνικού νηολογίου. Γιατί, κατά τη γνώμη σας, δεν είναι το ελληνικό νηολόγιο ανταγωνιστικό; Πού, κατά τη γνώμη σας, θα πρέπει να εστιάσει την προσοχή και τις πρωτοβουλίες της η ελληνική πολιτεία, προκειμένου να καταστήσει ανταγωνιστικότερη την ελληνική σημαία;

Πρόκειται πραγματικά για ένα παράδοξο: H ελληνικών συμφερόντων ναυτιλία αντιπροσωπεύει πάνω από το 15% του παγκόσμιου εμπορικού στόλου, αλλά μόνο ένα μικρό ποσοστό αυτής φέρει την ελληνική σημαία. Κατά την άποψή μου, αυτό το γεγονός οφείλεται στη φιλοσοφία που διέπει το ελληνικό νηολόγιο και στην έλλειψη εκσυγχρονισμού του.

Τα περισσότερα σύγχρονα και επιτυχημένα νηολόγια διαθέτουν μηχανογραφημένα συστήματα, ικανά να εξυπηρετήσουν έναν μεγάλο όγκο πλοίων άμεσα και αποτελεσματικά, προκειμένου να παραμείνουν ανταγωνιστικά. Λειτουργούν με όρους σύγχρονων επιχειρήσεων, καθότι σκοπός τους είναι να προσελκύσουν τον μεγαλύτερο δυνατό αριθμό πλοίων.

Οι διαφορές ανάμεσα στο ελληνικό νηολόγιο και άλλα, σύγχρονα νηολόγια, όπως η Λιβερία, ο Παναμάς και οι Νήσοι Μάρσαλ, έγκεινται στην ποιότητα της εξυπηρέτησης και στην ταχύτητα της ανταπόκρισης στα αιτήματα των διαχειριστριών εταιρειών. Παρότι τα σύγχρονα νηολόγια επιβάλλουν συνήθως μικρές χρεώσεις για την έκδοση των διάφορων πιστοποιητικών, η ταχύτητα και η αποτελεσματικότητα αυτών των υπηρεσιών εξυπηρετούν σημαντικά το πλοίο και την εταιρεία. Η πλειοψηφία μάλιστα των υπηρεσιών παρέχονται ψηφιακά, σε αντίθεση με το ελληνικό νηολόγιο.

Το ελληνικό νηολόγιο είναι και λειτουργεί σαν δημόσια υπηρεσία, με όσες παθογένειες συνεπάγεται αυτό. Θα έλεγα πως υπάρχει η ανάγκη το ελληνικό νηολόγιο να εγκαταλείψει αυτή τη φιλοσοφία και να εκσυγχρονιστεί ‒τόσο ως προς τα συστήματα όσο και ως προς τη νομοθεσία‒ για να δουλέψει με τους όρους και την ταχύτητα του σύγχρονου επιχειρείν. Θα ήταν ίσως μια καλή πρακτική για την ελληνική κυβέρνηση να κάνει benchmarking με τα κορυφαία νηολόγια του κόσμου, με σκοπό να μειώσει τη γραφειοκρατία και να κινηθεί προς την κατεύθυνση του εκσυγχρονισμού διαδικασιών και νομοθεσίας.

Ωστόσο, φαίνεται πως υπάρχει ενδιαφέρον για βελτίωση από την κυβέρνηση, η οποία μάλιστα πρόσφατα πήρε συγκεκριμένα μέτρα τα οποία έχουν σκοπό την αυξημένη ανταγωνιστικότητα του ελληνικού νηολογίου. Βεβαία, δεν είναι μόνο το ίδιο το νηολόγιο που χρειάζεται μεταρρύθμιση, εφόσον έχουμε βρεθεί σε δυσκολίες με τα συνδικάτα και τις συλλογικές συμβάσεις. Επιπλέον, είναι γεγονός πως η Ελλάδα δεν παράγει επαρκείς Έλληνες αξιωματικούς, προκειμένου να στελεχώσει τα ελληνόκτητα πλοία με την υπάρχουσα ελάχιστη μειωμένη σύνθεση. Εδώ βέβαια δεν βοηθάει και η γενικότερη πολιτική του κράτους, που δεν υποστηρίζει τις ιδιωτικές σχολές.

Από την άλλη, πιστεύω ότι αξίζει η συνεχής προσπάθεια, εφόσον δεν είναι λίγοι οι Έλληνες πλοιοκτήτες που θα ήθελαν να υποστηρίξουν την ελληνική σημαία, παρά το αυξημένο κόστος. Παρά ταύτα, δεν υπάρχει αμφιβολία ότι οι Έλληνες ναυτικοί είναι ποιοτικοί. Η Chios Navigation δουλεύει με Έλληνες ναυτικούς εδώ και πάρα πολλά χρόνια και μπορώ, μετά βεβαιότητας, να ισχυριστώ πως έναν καλό Έλληνα ναυτικό δεν τον αλλάζεις με τίποτα.

Πολλοί ειδικοί αναλυτές παρατηρούν ότι το μέλλον για πολλές ναυτιλιακές εταιρείες θα είναι το 3rd party ship management, στρατηγική την οποία αρκετοί παραδοσιακοί ναυτιλιακοί οίκοι του Λονδίνου υιοθετούσαν μέχρι και τη δεκαετία του ’50. Πώς πιστεύετε ότι μπορεί να αναπτυχθεί και πού θα έπρεπε να εστιαστεί μια ελληνικών συμφερόντων διαχειρίστρια εταιρεία, που επιθυμεί να δραστηριοποιηθεί στο 3rd party management;

Δεν νομίζω πως θα δούμε στο μέλλον πολλές ελληνικών συμφερόντων διαχειρίστριες εταιρείες να εξελίσσονται σε 3rd party managers.

Σε αυτό το σημείο είναι ίσως σημαντικό να τονίσουμε πως οι ναυτιλιακές επιχειρήσεις που έδρασαν μεταπολεμικά στο Λονδίνο δεν είχαν αυτοσκοπό το 3rd party ship management. Ήταν πρώτα απ’ όλα πλοιοκτήτριες εταιρείες. Διέφεραν λοιπόν σημαντικά από εταιρείες όπως η V Ships και άλλες, οι οποίες διαθέτουν πολύ συγκεκριμένο επιχειρηματικό μοντέλο και συστήματα και απευθύνονται αποκλειστικά σε πλοιοκτήτες που ‒είτε δεν θέλουν είτε δεν μπορούν‒ να κάνουν οι ίδιοι τη διαχείριση των πλοίων τους.

Ας μην ξεχνάμε πως είναι ιδιαίτερα δύσκολο για τα μικρότερα ναυτιλιακά γραφεία να ανταγωνιστούν κολοσσούς όπως η V Ships, ακριβώς γιατί οι 3rd party διαχειρίστριες εταιρείες διαθέτουν συστήματα τα οποία έχουν σχεδιαστεί για να διαχειρίζονται εκατοντάδες ή και χιλιάδες βαπόρια, έχουν επιτύχει σημαντικές οικονομίες κλίμακος, ενώ εγγυόνται πως απουσιάζει οποιαδήποτε εσωτερική σύγκρουση συμφερόντων, λόγω ακριβώς του επιχειρηματικού μοντέλου που ακολουθούν. Σκεφτείτε πόσο δύσκολο θα ήταν για μια πλοιοκτήτρια εταιρεία, η οποία δραστηριοποιείται και στον χώρο του 3rd party ship management, να επιλέξει ποιο από τα πλοία που διαχειρίζεται θα λάβει έναν ιδιαίτερα προνομιακό ναύλο.

Υποθέτω ότι η έμπνευση για την ερώτηση είναι το γεγονός πως υπάρχουν σήμερα αρκετά μικρομεσαία ναυτιλιακά γραφεία τα οποία διαθέτουν την απαραίτητη τεχνογνωσία αλλά όχι το κεφάλαιο για να μεγεθύνουν τον στόλο τους. Σίγουρα υπάρχουν και τώρα, όπως και παλιά, περιπτώσεις όπου ένα παραδοσιακό ναυτιλιακό γραφείο κάνει λίγο 3rd party management, επί παραδείγματι εταιρείες που, ενώ είναι εξειδικευμένες στη διαχείριση πλοίων μεταφοράς χύδην ξηρού φορτίου, επιθυμούν να επενδύσουν στην αγορά των δεξαμενόπλοιων, και επιλέγουν να παραχωρήσουν αυτά τα πλοία προς διαχείριση, έναντι αμοιβής, σε έναν κοντινό τους άνθρωπο που διαθέτει την τεχνογνωσία για να τα διαχειριστεί. Ωστόσο, δεν θα έλεγα πως αυτός είναι ο κανόνας ή πως αυτή η πρακτική τις καθιστά 3rd party ship management εταιρείες, με την κυριολεκτική έννοια του όρου.

Απόσπασμα από τη συνέντευξη του κ. Ισίδωρου Καρούση με τίτλο «Είναι εμφανές πως η προσοχή των νομοθετικών και ρυθμιστικών αρχών στρέφεται σήμερα στη ναυτιλία». Μπορείτε να διαβάσετε ολόκληρη τη συνέντευξη στο τεύχος Σεπτεμβρίου των Ναυτικών Χρονικών, σελ. 28.

Εάν επιθυμείτε να λαμβάνετε τα Ναυτικά Χρονικά, σε μηνιαία βάση, στην κατοικία ή στο γραφείο σας, πατήστε εδώ.